Wie würden Sie das machen?

 

Frau Spielvogel, können Sie Ihre Arbeitsweise umreißen? S: Ansatzpunkt dafür war die Erfahrung, das es häufig in der betrieblichen Kommunikation klemmt und zwar in allen seinen Spielarten. Als ich noch als Angestellte tätig war, habe ich versucht damit umzugehen, z.B. aufrichtig zu kommunizieren, was aber nicht viel genutzt hat, da mein Wertesystem von den anderen nicht angenommen wurde. Als ich mich dann entschloß, in die Selbständigkeit zu gehen, war es nicht mein Hauptanliegen, daß in der Gänze kommuniziert wird, sondern die Kommunikation mit dem Kopf anzufangen, sei es der Vorstand oder die Unternehmerin/der Unternehmer selber. Deswegen steht in meiner Anmeldung eines Gewerbes: Beratung für die Unternehmensführung. Also mit dem Chef anfangen zu sprechen, eine ehrliche Form des Austausches zu finden. Häufig gibt es Hemmnisse und Blockaden in der interpersonellen Kommunikation der Person, d.h., sie ist aus der Balance, die Kommunikation funktioniert nicht mehr.  Ich kann nur arbeiten, wenn ich selbst im Gleichgewicht bin. Zu meiner Arbeit gehört also, daß ich immer wieder stimmig mit mir selbst bin - das ist eine Art Handwerkszeug. Wenn ich ein hohes Maß an Ausgewogenheit in ein Unternehmen oder direkt in einen Dialog mitbringe, dann entsteht ein Resonanzboden. Die Resonanz wird sich zwangsläufig auf mein Gegenüber übertragen, das hört sich ein bißchen wie eine Strategie an - ist es aber nicht, sondern eher eine Gesetzmäßigkeit. Wenn zwei Uhren nebeneinander hängen und nicht im gleichen Takt schlagen, nimmt angeblich die mit dem ruhigeren Takt die andere mit, so daß beide in einem Rhythmus sind. Diesen Rhythmus herzustellen, dazu gehört das Einfühlen in das Gegenüber und ermöglicht das Miteinander. In diesem Rhythmus wird vieles wieder freigesetzt, was blockiert war, z.B. Ängste, Unsicherheiten, aber auch Fragen. Was für Chefs - ich sage das bewußt, weil ich denke, daß es vor allem Männer sind - wichtig ist, ist die Frage: Wie würden Sie das machen? Das ist etwas ganz Untypisches, weil vom Profil her immer erwartet wird, daß man stark ist. Wenn jemand es dann schafft zu fragen, ist plötzlich auch das Gefälle ein anderes. Am Anfang habe ich eine Position, die nicht gleichwertig ist, aber an diesem Punkt dreht sich das. Wobei ich aufpassen muß, denn die Frage bringt mich in eine übergeordnete Position und impliziert Macht, das Machtverhältnis dann wieder zu drehen; daß ich ihn nicht zum Deppen mache, sondern wirklich berate, kann nur wieder durch eine Gegenfrage erreicht werden, um den anderen in eine Partnerschaft zu katapultieren. Das hört sich wieder sehr strategisch an, aber wenn ich dabei bleibe, daß mein Gegenüber ein gleichberechtigter Partner ist, kann ich gar nicht anders als nachfragen. Es impliziert, daß ich vom partnerschaftlichen Umgang nicht abweiche, was wiederum eine starke Selbstkontrolle fordert.  Sie sprechen von dem Dialog im Sinne eines Gespräches zwischen zwei Personen; ist dies die von Ihnen favorisierte Arbeitsform? Zum einen ist das eine Stärke von mir, andererseits aber auch die Keimzelle. Wenn der Dialog zwischen zwei Personen schon nicht stimmt, wie soll er dann zu den weiteren Abteilungen funktionieren. Wenn ich anfange, mit dem Unternehmen zu lernen, beginne ich zunächst bei einer Person - so wie man einen Stein ins Wasser wirft und die Wellen weitergetragen werden. Sie haben zwei recht unterschiedliche Mitarbeiter. Was bedeutet Ihnen in Ihrem eigenen Unternehmen das Team oder die Teamarbeit? Das Team ist etwas ganz Wichtiges. Teamarbeit hat für mich viel mit Synergieeffekten zu tun, das Team ist als Ganzes mehr als die Summe seiner Teile. Dadurch, daß ich nicht mehr alleine arbeite, ist der Rückfluß ein anderer; sonst gab es den Dialog nur mit der Kundschaft. Es gibt nun eine interne Kommunikation, Vernetzungen zu Herrn Beinlich und Herrn Sievers, d.h., es entsteht ein ganz anderes Soziogramm, und daraus erwächst für das Produkt der Unternehmensberatung eine ganz andere Kraft.  Gibt es denn Projekte, an denen sie zu dritt zusammenarbeiten? Ja, wenn es die Situation sinnvoll erscheinen läßt. Es gibt immer andere Mischungsverhältnisse, die vorher besprochen werden. Wir sind auf Zuarbeit, Befruchtung, Zusammenarbeit und Korrektive angewiesen. Herr Beinlich, Sie sind Musik- und Theater-Dramaturg. Wie findet für Sie eine Kommunikation oder eine Beratung statt, und was sind dabei die Kunden, bei denen Sie das Gefühl haben, etwas anschieben zu können? B: Das ergibt sich aus der Situation heraus, vor der wir gemeinsam stehen. Ich habe keinen gegensätzlichen Standpunkt zu Frau Spielvogel, sonst würden wir auch sicher nicht zusammenarbeiten können. Es fügt sich einfach. Als Beispiel: ein Projekt, das ich im Moment hauptsächlich begleite, ist eines, das mir anscheinend auch am meisten liegt. Es ist vom Inhaltlichen so beschaffen, das es in meinen Aufgabenbereich hineinfällt. Wir planen aber nicht im voraus wer welches Projekt macht, sondern es ergibt sich. Aber es wird niemand allein gelassen, denn alle sind immer auch daran beteiligt.  Es ist richtig, ich habe Theaterwissenschaften studiert und bin Musik-Theater-Dramaturg und natürlicherweise interessiere ich mich mehr für Projekte, die mit dem künstlerischen Bereich zu tun haben. Das ist etwas, was mir leichter fällt als ein Projekt, das in der Hauptsache mit betriebswirtschaftlichen Fragen zu tun hat. Deswegen bin ich aber doch auf die Beratung meiner Teamkollegen angewiesen - und dankbar dafür -, weil das fachmännische Auge bestimmte Dinge zumeist nicht sieht.  Würden Sie Ihr Theaterwissenschaftsstudium als Struktur zu denken begreifen, die sich hier als produktiv erweist; gibt es da überhaupt Überschneidungen für Sie? B: Ich versuche zweigleisig zu fahren. Zum einen versuche ich ganz bewußt das anzuwenden, was ich in der Zeit gelernt habe, zum Beispiel bestimmte Bewertungskriterien, nach denen man vorgehen kann; in einer Art zweitem Durchgang versuche ich mich dann aber genau davon freizumachen, weil ich die Problematik gerade aus dem Theater kenne. Man macht eine Schublade auf, legt seine Aufgabe hinein, und sie wird nach irgendeinem Schema F bearbeitet; das möchte ich vermeiden. Kommunikation ist dafür erforderlich, aber das Maß an Lebenserfahrung, das ich gerade durch diese Fachkompetenz erworben habe, sich von seinen Kategorien wieder zu trennen, halte ich für ganz wichtig. Vielleicht geht man auch manchmal einfach mit dem Bauch an etwas heran. Aus dieser Mischung ergibt sich dann etwas, was man in eine Schüssel tut, aus der heraus man dann arbeiten kann. Herr Sievers, Sie haben Mathematik studiert. Begreifen sie Ihre Denkweise als produktiv, oder treffen Sie sich alle mehr oder weniger bei Begriffen, die aus den jeweiligen unterschiedlichen Gesichtspunkten heraus beurteilt werden? US: Beides. Auf der einen Seite haben wir alle unterschiedliche Denkrichtungen in die Projekte einzubringen, andererseits stelle ich aber auch immer wieder mit Erstaunen fest, daß über Begriffe diskutiert wird, bei denen letztendlich ein Einvernehmen herrscht, sie aber so unterschiedlich beleuchtet werden, daß ein scheinbarer Dissens besteht. Wobei die Betonung auf scheinbar liegt. Das ist allerdings kein Nachteil, weil wir natürlich nicht das Ziel haben, einseitig stringent zu arbeiten. Was meint scheinbarer Dissens? US: Scheinbar heißt, daß die unterschiedlichen Lebenserfahrungen, die wir mitbringen, verschiedene Herangehensweisen an Begriffe zur Folge hat, letzten Endes uns aber ein ähnliches Wertesystem zugrunde liegt, so daß wir uns nachher auf die Richtung einigen können, in die wir gehen wollen. Die Begriffsdefinition wird allerdings häufig sehr akademisch. Wir treffen uns an einem Punkt meistens wieder, deshalb das Scheinbar.  Frau Spielvogel, Sie haben sich vorhin gegen den Begriff der Strategie gewehrt. Hängt dies vielleicht damit zusammen, daß sie sich als Gruppe eher einem Wertesystem verpflichten und sich deshalb die Strategie von selbst ergibt? S: Wir haben vielleicht ein sehr stimmiges Welt- und Menschenbild, und wir bieten immer wieder Bilder an; das sind keine Strategien, vielmehr Verabredungen, die wir treffen ... B: ... das sind Verabredungen, über die seltsamerweise im Vorfeld häufig bereits Einigkeit besteht. Über bestimmte Ansichten und Anschauungen besteht zunächst einmal eine Grundeinigkeit, die wir Anfangs abgesteckt haben. Wenn man in einem Team zusammenarbeiten möchte und weiterkommen will, ist das auch notwendig. Am Anfang Ihrer Zusammenarbeit standen also lange Gespräche, die diese Einigkeit und das gesamte Terrain absteckten?  B: Ja, und es findet auch am Anfang eines neuen Projektes wieder statt. Zunächst ist es zwar sehr arbeitsintensiv, aber dann sind die Fundamente gelegt und man kann mit der Arbeit beginnen. Über Grundvoraussetzungen muß man sich dann nicht mehr ständig neu einigen, und genauso muß man nicht mehr jeden Schritt zwanghaft begründen.  Ein Wertesystem legt häufig die Grundlage für die Kategorien richtig und falsch. Ist es Ihnen wichtig, eine richtige Entscheidung zu treffen oder geht es darum, sich in einer Situation vor allem zu verhalten? S: Es gibt beide Seiten ... B: Es wäre unredlich zu sagen, das wir richtig und falsch ausschließen. Wir gehen vielleicht bewußt damit um ... S: ... professionell ... B:... ja, wir bemühen uns darum, und zumeist gelingt es uns auch. Wir versuchen sowohl diese Kategorie mit unterzubringen als auch das, was Sie als Verhalten bezeichnen, bei dem man keine Bewertungsmaßstäbe so einfach ansetzen kann. US: Ich halte es auch für ganz wichtig, daß wir in diesen Kategorien denken können: richtig/falsch, schwarz/weiß, weil wir dadurch auch wissen, wie viele andere denken.  Das Authentische verlangt nach einem hohen Anspruch an den Kunden oder das Projekt. Sie sind aber ein Unternehmen, das in ökonomischen Zusammenhängen funktionieren muß. Inwieweit ist es überhaupt möglich, einen Kunden mangels adäquaten Wertesystems abzulehnen? S: Zunächst bin ich natürlich für alles offen, aber es selektiert sich meist von alleine aus. Irgendwann kommt der Bruch, und wenn ich klug bin, akzeptiere ich den schneller als mein Kunde oder Gegenüber. An dem Punkt bin ich dann auch wieder Profi, das ich sehr schnell sehe, ob etwas Sinn hat oder nicht. Es ist also etwas, das sich im Dialog herauskristallisiert? S: Ja, ich achte sogar sehr darauf, ob sich dort etwas abzeichnet. Deshalb war unser internes Gespräch auch nicht mühselig, sondern vielmehr eine Art Austänzeln. Man muß herausfinden, was der Kunde haben will, und wenn man es nicht hat, dann eben nicht.  Die Frage, ob man sich das immer leisten kann? Ich habe einmal gesagt, ich kann mir es anders nicht mehr leisten, und da dachte ich an seelische und geistige Gesundheit. Die Arbeit lebt ja gerade davon, das ich authentisch bin. Wenn der Kunde sich schon verloren hat und fremdbestimmt ist, muß ich es letztendlich bringen ... geht ja gar nicht anders. Sie beraten die Unternehmensführungen. Inwieweit glauben Sie daran, daß der Hinweis auf Kommunikationsschwächen auch wirklich Wirkung gegenüber den unteren Ebenen hat? S: Ich würde das nicht Glaube nennen. Es wird immer wieder daran gearbeitet, die Sachebene zu regeln, wer stellt welche Tassen auf welchen Platz, aber notwendig ist es, beide Ebenen zu bearbeiten. Wenn Sie oder ich es schaffen, mit jemandem wirklich über etwas zu sprechen, was uns betrifft, dann haben wir es - meine ich - alles in der Tasche. Man muß sich aufschließen und verletzbar zeigen in dem Vertrauen darauf, oder im Glauben darauf, daß das, was ich vormache, bei dem anderen das gleiche auslöst. Kommunikation hat die Aufgabe, die Vorurteile gegenüber sich selbst und gegenüber dem anderen zu überspringen. Es ist nicht vornehmlich das Reden miteinander, es ist Teilhabe, das Zuhören, echtes Interesse.  Glauben Sie, daß man über die Beratung auch ein Wertesystem konstituieren kann? B: In den letzten Jahren hat sich in dem Gefüge unserer Arbeitswelt einiges verändert, was auch immer dahinter stehen mag. Der Posten des Chefs, der das alleinige Sagen hat, hat sich sehr stark verändert. Vielleicht ist es in manchen Firmen nur eine Strategie, um den Arbeitsablauf effektiver zu gestalten, dem Arbeitnehmer allerdings doch weniger Mitsprache einzuräumen, als er selber denkt ... das mag sein. Trotzdem hat sich sehr vieles zum positiven entwickelt, und deswegen bin ich auch der Meinung, daß auch unsere Arbeit durchaus etwas bewirken kann. Wir sind sicherlich keine Weltverbesserer, so fasse ich jedenfalls die Arbeit nicht auf, aber würden wir nicht an die Möglichkeit einer Veränderung denken, könnten wir eigentlich unsere Arbeit vergessen. Es gibt immer noch Veränderungen, und wir vertreten einen Ansatzpunkt, mit dem diese Veränderungen machbar werden, und wenn es nur um das Bewußtmachen geht, sowohl auf Seiten des Arbeitgebers als auch auf der des Arbeitnehmers.  Es würde mich Ihre Meinung zu etwas interessieren, das zur Zeit häufig durch die Medien geistert - und zwar Unternehmenstheater. Dort verzichtet man auf die direkte Kommunikation, aber führt mittels eines Theaterstücks bestehende Strukturen vor. Halten Sie das für eine produktive Möglichkeit der Beratung? B: Ich kann mir vorstellen, daß der Mechanismus stellenweise greift, aber machen wir uns doch nichts vor. Wir haben 2000 Jahre Theatererfahrung, und bisher hat noch kein Theaterstück bewirkt, daß irgendwo einmal eine Revolution angezettelt worden wäre. Die wurde vielleicht dargestellt, aber wirksam ist es bisher nicht gewesen, höchstens ist eine ähnliche Richtung auszumachen. Es werden mal Theaterstücke verboten, und man könnte meinen, daß es eine Wirkung hätte, aber da wird dem Theater eine zu hohes Maß an Wirksamkeit zugesprochen. Man kann darstellen, wie es ist, aber Änderungen verspreche ich mir dadurch nicht, eher das Gegenteil. Die Gefahr ist doch sehr groß, daß durch die theatrale Übertreibung, um etwas deutlich zu machen, der Eindruck entsteht, nicht dazuzugehören, nicht gemeint zu sein ... S: Es kann eine Zielgruppe geben, die dabei sehr viel abschöpft ­ rein marketingstrategisch. In bestimmten Unternehmen mag das sinnvoll sein, aber wir haben abgeklärt, daß dies nicht unserem Stil entspricht. In unserer Arbeit beraten wir ja nicht nur, sondern leiten auch Projekte und dabei ist es besonders wichtig, gerade nicht zu übertreiben - wenn es eine Tendenz gibt, dann mehr zum Dezenten.  Die Kommunikation in einem Betrieb zu institutionalisieren, d.h., jemanden fest anzustellen, der sich um das Klima sorgt, ist auch eine Entwicklung, von der man häufiger liest. Halten Sie das für eine Möglichkeit, oder muß das von außen kommen? S: Die Beziehungen, die dort entstehen, haben eine Geschichte, wohingegen wir die Möglichkeit haben, im Aufbau von so etwas wie Geschichte noch Aha-Erlebnisse produzieren zu könne; das ist natürlich ein Vorteil. In meiner Entwicklung hat, als Beispiel, mal jemand anders mit mir gesprochen, als ich es kulturell gewohnt war, was mich sehr berührt hat und vor allen Dingen zeigte, das es geht.  Natürlich ist es nicht schlecht, wenn die Verantwortung im Betrieb übernommen wird, aber bitte keinen Controller für eine solche Aufgabe.  Man kann den Mitarbeitern nicht antrainieren, sich nach dem Toilettengang die Hände zu waschen oder irgendwelche Dinge zu machen, das ist eine Frage des Bewußtseins und des Miteinander, weil ich mich als Teil eines Ganzen fühle. Dieses Gefühl kann eigentlich nur eine Führungskraft installieren; es muß aus einer Quelle des Unternehmens kommen, die wirklich Sinn macht. Leistung funktioniert nur dann, wenn ein Sinn dahintersteht, und diesen Sinn muß man ­ wirklich im Sinne von müssen ­ mit seinen Mitarbeitern abklären, denn nur wenn der da ist, kann es überhaupt funktionieren.  Wäre denn für Sie eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung, Sinn zu stiften? S: Ja, in den Bewerbungsgesprächen schon abzuklären, ob man überhaupt eine Sinnparallele hat. Natürlich muß man vor allem seinen eigenen Sinn klären und sich Menschen dazuholen ­ wie zum Beispiel bei uns -, um dann festzustellen, daß der Austausch eben auch für die Zusammenarbeit notwendig ist.  Wir müssen aber auch unterscheiden zwischen Konzernen und Zweimannbetrieben. Konzerne neigen natürlich eher dazu, so etwas einfach überzustülpen, als eine Art Corporate Identity. Vielleicht macht das sogar Sinn, solange es keine andere Möglichkeit gibt ­ es muß auch nicht für alle das gleiche sein. erschienen in revision 02 - november 1998