was ist ein projekt? gespräch zur klärung eines begriffes mit jan holtmann und claus noppeney
geführt von armin chodzinski

Was verstehen Sie im Bezug auf die Artgenda 2002 (Biennale junger Kunst aus dem baltischen Raum, die im Sommer 2002 in Hamburg stattfand) unter dem Begriff Projekt?
Holtmann: Biennalen sind Leistungsschauen in denen der jeweilige Leistungsstand der Kunst abgefragt wird - üblicherweise werden diese Ansammlungen von Kunst in einer Ausstellung präsentiert. Für artgenda 2002 stellte sich die Frage, wie man auf eine sinnvolle Weise junge Kunst einladen, zeigen und platzieren kann, wenn eine bestimmte Öffentlichkeit erreicht und kultureller Austausch hergestelellt werden soll?
Die Ausstellung, die gängige biennale Form der Kunst, steckt in der Krise und erschien mit ihren vielfältigen Problemen unzweckmäßig.
Kultureller Austausch/Öffentlichkeit lässt sich vielleicht wie folgt ausdifferenzieren: Die kleinste Form der Öffentlichkeit, ist der Austausch zwischen Künstlern, dann gibt es den Austausch mit der örtlichen Kunstszene und als sog. Standardöffentlichkeit der Austausch mit einem Publikum, das zur Kunst kommt.
Wenn man die Begriffe, Öffentlichkeit, Austausch, Kommunikation ernst nimmt und mit Inhalt füllen möchte wird schnell klar, das die Ausstellung kein wirklich geeignetes Mittel dafür ist. Es bedarf unterschiedlicher Arbeits- und Kooperationsformen, in denen Kunst, Öffentlichkeit und Kommunikation stattfinden. Auf der Artgenda 2002 sollte dies mit Projekten als maßgebliche Infrastruktur ermöglicht werden.
Kommunikation, Austausch, Netzwerke erhält man nicht, wenn man Leute einlädt, die zum Thema „Kommunikation“ oder „Interaktion“ arbeiten. In den Arbeitsformen von Projekten allerdings sind die Themen mit Inhalt gefüllt, sie sind eben nicht Thema, sondern zwangsläufige Praxis.
Warum gibt es eigentlich Projekte? Was ist ein Projekt im Unternehmenszusammenhang?
Noppeney: Ein Projekt ist ein befristetes Vorhaben, das ein Auftraggeber mit dem Ziel initiiert, mehr oder weniger klare Probleme innerhalb einer bestimmten Frist zu lösen. Bei den Problemen handelt es sich um Sonderaufgaben, die in laufenden Prozessen nicht bewältigt werden können. Der Auftraggeber hat ein Interesse an der Lösung, ohne dass er selbst in hohem Maß an der Lösung mitarbeitet oder mitarbeiten könnte. Projekte sind ihrem Grundgedanken nach Fremdkörper in einer auf Dauer angelegten Organisation. Man kann sie als instabile oder flexible Elemente in einer ansonsten starren Organisation begreifen. Projekte ergeben sich aus den Eigenschaften eines Problems: Unterschiedliche Fachfunktionen müssen zielorientiert zusammenarbeiten, eine Lösung ist besonders dringend oder eine außerordentliche Innovationsleistung ist erforderlich. Wenn Jan Holtmann Projekt als eine Art Abweichung vom normalen Ausstellungsbetrieb anlegt, so sind es in Unternehmen Aufgaben, die nicht innerhalb von normalen Geschäftsprozessen bewältigt werden können.
Wie läuft ein Projekt denn eigentlich ab bzw. was erwarten Sie, was innerhalb eines Projekts passiert?
Holtmann: Die Idee auf Projekte zu setzen, leitet sich aus der Vorstellung ab, dass Leute zusammen arbeiten, kooperieren, dass keine fertigen Ergebnisse präsentiert werden, sondern es eine erste Idee gibt, einen Handlungsrahmen von demjenigen, der das Projekt leitet oder anzettelt. Der Arbeitstitel der Artgenda ist Paten und Projekte. Paten sind Personen des kulturellen Lebens der Stadt, die eine erste Idee entwickelt haben und damit einen Handlungsrahmen für die Kooperation mit verschiedenen eingeladenen Künstlern bilden. Diese ersten Ideen kommen aus unterschiedlichsten Bereichen, die vielleicht auch im klassischen Sinne gar nichts mehr mit bildender Kunst zu tun haben. Bei einem Projekt ist unklar, was am Ende dabei heraus kommt: Es gibt zuerst den Handlungsrahmen, dann die Kommunikation der Projektteilnehmenden, dann die Arbeitsphase und dann die Phase in der man sich fragt, wie das Erarbeitete in Erscheinung tritt, wie und was sich eigentlich vermitteln soll.
Projekte sind also eine Arbeitsform, die sich in unterschiedliche Schritte unterteilt?
Holtmann:...ein Handlungsrahmen, in dem es um Kooperation geht – das ist zunächst die Setzung. Im Gegensatz zu Ausstellungen handelt es sich bei der Artgenda um Arbeitsformen, die mit thematisiert sind. Wer was wem wie sagt, ist immer zentrales Thema der Projektarbeit. Die klassische Ausstellung ist natürlich auch ein Projekt, aber eines in dem die eigentliche Arbeitsweise nicht mit thematisiert wird. Die Aufteilung Museumsdirektor, Kurator, Künstler, etc. zum Beispiel ist sehr selten explizites Thema. Oder anders gesagt: betrachtet man das Ausstellungswesen aus der Perspektive von Arbeitsweisen, dann sind Kuratoren und Direktoren Hausmeister.
Werden in Unternehmens-Projekten die Arbeitsweisen in ähnlicher Form zum Thema gemacht?
Noppeney: Es ist weder Ziel, noch Praxis, die Arbeitsweise in Projekten zu thematisieren. Projekte im Unternehmenszusammenhang beleuchten ihre Arbeitsweise jedoch insofern, als sie eine andere Arbeitsform praktizieren. Sie ändert sich. So rückt beispielsweise eine Kompetenz, wie das sog. Projektmanagement, das als eine eigenständige Führungsdisziplin für temporäre Vorhaben gilt, in den Vordergrund. Koordinieren, d.h. praktische Abstimmung, abteilungsübergreifende Willensbildung ermöglichen, Kostenkontrolle und Terminplanung, nimmt eine Schlüsselfunktion ein.
Ein Nahrungsmittelunternehmen möchte einen Wettbewerber übernehmen und muß nun in Marketing, Produktion und Zentralbereichen prüfen, wie groß die oft vermuteten Synergiepotentiale tatsächlich sind, wie sie ausgeschöpft werden können, welche Risiken bestehen etc. Unter hohen Zeitdruck müssen die Verantwortlichen aus den unterschiedlichen Funktionen zu einer gemeinsamen Antwort und Lösung gelangen. Das Projekt setzt die reguläre Ablauforganisation außer Kraft. Das Projekt ordnet die Prioritäten neu. Es gibt aber auch Unternehmen, in denen Projektarbeit die reguläre Arbeitsweise darstellt: Eine Unternehmensberatung ist im Kernprozess – die Erbringung von Beratungsdienstleistung – durchgängig in Projekten organisiert. Ein Berater arbeitet nur in Projekten, es sei denn, er ist in das Management seines Unternehmens eingebunden. In einem solchen Umfeld dürfte es schwer sein, die Arbeitsweise von Projekten selbst noch zum Thema zu machen, ist sie doch bloß Normalität. Allerdings betreffen die Projekte nur selten die eigene Organisation, sondern wirken in der Organisation des Klienten!
Augenscheinlich gibt es bei Projekten einen Anfang und ein Ende. Wie zeigt sich das Ende eines Projektes im Unternehmen?
Nopeney: Der Abschluss eines Projektes mündet in Dokumentationen, Abschlussberichte, Präsentationen... verschiedenste Formen. Ein definierter Anfang, gesetzt durch einen Auftraggeber, der einen Auftrag erteilt und ein klares Ende! Ein Projekt ist gekennzeichnet durch eine Abfolge von Phasen und Schritten, die präzise und klar voneinander unterscheidbar sind: Die Initialisierungsphase, in der Planung geleistet und das Problem geklärt wird, die vertiefte Problemanalyse, die Entwicklung von Alternativen, die Konzeptionsphase und dann die Implementierungsplanung. Doch schließen Projekte regelmäßig damit, ein Anschlussprojekt zu konzipieren. Im Blick auf das große Ziel bleiben Projekte unvollkommen. Projektmanagement erscheint als Abfolge von Unvollendeten. In diesem Sinn mag wohl auch schon Friedrich Schlegel in seinen kritischen Schriften von Projekten als Fragmenten aus der Zukunft sprechen.
Projekt bedeutet vor allem eine andere Arbeitsweise, aber wo und wie visualisiert sich diese Arbeitsweise konkret, wie wird das vermittelt?
Holtmann: Ich habe vorhin erwähnt, dass es unterschiedliche Formen von Öffentlichkeit gibt, darunter auch die Standard- oder Null-Öffentlichkeit, bei der es immer ein Vermittlungsproblem gibt und man immer wieder erklären muss, was der Künstler tat, als er in seinem Atelier ein Bild gemalt hat. Diese Vermittlungsprobleme tauchen auf, weil die Betrachter nichts mit dem Malen eines Bildes zu tun haben und weil der Künstler nichts mit der Frage anfangen kann, sogar peinlich berührt von ihr ist. Bei der Projektarbeit gibt es diese Form der Vermittlung nicht. Den Beteiligten ist klar, was sie getan haben. Vermittlung/Diskussion ist Bestandteil des Arbeitsprozesses. Die Rezipienten sind also die im Projekt Tätigen, die den Klärungsbedarf gar nicht haben werden, weil sie wissen, was sie taten oder der Klärungsbedarf wird zum Bestandteil des Projekt- und Arbeitsprozesses. Ein Vermittlungsproblem taucht erst dann wieder auf, wenn ein externes Publikum dazu kommt, das an diesen Prozessen nicht partizipiert hat. Idealerweise müsste man Projekte machen, die sich vergrößern. Sie müssten eine Form finden, sichtbar zu werden, die keine Vermittlungs- oder Öffentlichkeitsarbeit braucht, weil letztlich die Vermittlung in der sich erweiternden Partizipation besteht.
Dann würde man dem Projektgedanken den Begriff der effizienten Produktion entziehen, weil man das Produkt zugunsten der Arbeitsweise aufgibt?
Holtmann: Es wird sicher manchmal Produkte geben, nur muss man sich dann fragen welche Rolle die Produkte spielen: Ob sie reine Zwischenstadien sind, Abfallprodukte, Arbeitsmitbringsel, ob sie Widerspiegelungen des Projekts sind oder das Produkt das Ziel ist, ob der Handlungs- oder der Herstellungscharakter im Vordergrundsteht.
Übrigens: Hergestelltes, Produkte kann man ausstellen, haben so etwas wie einen Ewigkeitsanspruch, sind museal. Aber was haben Produkte/Werke mit kulturellem Austausch zu tun? Ich glaube das Museum/die Ausstellung muss als Mittel/Vehikel des kulturellen Transports überabeitet werden – bzw. das projektartige, die Arbeitsform des Ausstellens muss Gegenstand der Ausstellungs-Praxis sein.
Ist dieses skizzierte Vorgehen nicht analog zu einer zeitgemäßen Organisationsform?
Noppeney: Was sind Kriterien für eine zeitgemäße Organisation? Die Kriterien können im einzelnen nur unternehmenspezifisch entwickelt werden. Doch im Sinne einer allgemeinen Aussage, muss die Form einer Organisation ermöglichen, in ihrem jeweiligen Umfeld zu überleben - um hier einen Begriff aus einer system- oder evolutionstheoretischen Sicht der Organisation zu verwenden. Im Anschluss hieran müssen wir also fragen: Welche Anforderungen stellt die heutige Umwelt an Unternehmen? Viele Anforderungen können wir nur im Blick auf eine bestimmte Branche klären. Doch übergreifend wichtig sind: Dynamik, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Turbulenz, segmentierte oder fragmentierte Märkte, Internationalisierung. Zusammenfassend kann man von Flexibilität als zentraler Anforderung an zeitgemäße Organisationen sprechen. Projekte spielen für die Flexiblität einer Organisation eine wichtige Rolle: Projekte vermeiden es, dass sich bestimmte Abläufe einschleifen oder festigen. Strukturen werden immer wieder neu gebrochen, es gibt nur wenig Möglichkeiten, dass sich Muster etablieren oder stur einspielen. In dem Moment, wo sich Prozesse zu wiederholen drohen, brechen sie und es ist erforderlich, dass sie sich neu einspielen.
Ist im Unternehmenszusammenhang die Koppelung zwischen Projekt und anderer Arbeitsweise von Bedeutung? Wie vermittelt sich diese andere Arbeitsweise?
Noppeney: Die Koppelung zwischen Projekten auf der einen Seite und traditioneller Ablauf- und Aufbauorganisation auf der anderen Seite ist ein Schlüssel zeitgemäßer Organisation. Wir haben von Projekten als Fremdkörper in stabilen Organisationen gesprochen. Ins Extrem getrieben führen Projekte zum Ende der Organisation! Die Organisation – mit Max Weber kann man von einer Leistung okzidentaler Rationalität sprechen – würde sich schlichtweg auflösen, spurenlos verdunsten, wenn alle Mitarbeiter ständig nur noch in Projekten arbeiteten.
Was die Vermittlung der Arbeitsweise angeht, möchte ich zwischen der realen Praxis und den Lehrbüchern unterscheiden. Ich glaube, dass in vielen Unternehmen über Projekte gesprochen wird, viele Manager von sich behaupten, in Projekten zu arbeiten, ohne dass sich tatsächlich irgendetwas Grundlegendes an ihrer Arbeitsweise ändert. In dem Fall stellt sich nicht die Frage, ob die Arbeitsweise sichtbar wird, sie ist einfach kein Thema. Wenn Projekte ernster genommen werden und sich wirklich Arbeitsweisen ändern, dann wird das an ganz banalen Dingen des Alltags sichtbar, z.B. den Arbeitszeiten. Menschen, die in Projekten arbeiten, arbeiten länger als andere, weil das Reguläre gebrochen ist. Genauso wie das Projekt eine irreguläre Situation ist, genauso werden Arbeitszeiten irregulär. Es entsteht Termindruck. Die Arbeitsweise wird sichtbar, weil Menschen mehr Zeit miteinander verbringen, sie kommunizieren mehr miteinander, auf welcher Ebene das im einzelnen auch immer sein mag. Die Arbeitsweise wird sichtbar, aber nicht thematisiert. Im Gegensatz dazu zeichnet sich gutes Projektmanagement dadurch aus, dass die Arbeitsweise in der abschließenden Auswertung – beim sogenannten „Debriefing“ – offen angesprochen wird. Die Fragestellung lautet dann: Was können wir besser machen? Was haben wir in der Zusammenarbeit gelernt?
Vermittlung zielt auf Kommunikation. In dieser Hinsicht sind verschiedene Bezugsgruppen zu unterscheiden: Es gibt einen Auftraggeber, einen Projektleiter, der für das Ergebnis verantwortlich ist, ein Kernteam und verschieden Satelliten- oder Unterteams. Außerdem gibt es Experten, die punktuell einbezogen werden, weil sie eine bestimmte Sachfrage beantworten können. Und es gibt Betroffene, die nicht beteiligt sind, auf die das Projekt aber direkt wirkt. Die Arbeitsweise wird in der Regel auf sog. Prozesscharts, in denen ich als Projektleiter die Vorgehensweise des Teams erläutere, offen angesprochen. Dies ist aber immer nur ein kleiner Schritt. Was wirklich zählt, sind die Ergebnisse.
Die Hauptaufgabe eines Projekts im Unternehmenszusammenhang wäre es dann sich in die unterschiedlichsten Bereiche zu kommunizieren?
Noppeney: Genau, eine Analyse der Stakeholder, das heißt der Bezugs- oder Anspruchsgruppen, ist eine zentrale Aufgabe für einen Projektmanager. Das ist vor allem wichtig, weil wir im Projekt in der Regel in einer stabilen Organisation arbeiten, die über das Projekt hinaus existiert, in der sich die Projektergebnisse bewähren müssen. Eine Biennale, wie die Artgenda, löst sich doch an irgendeinem Punkt einfach auf...
Holtmann: Bestenfalls gibt es die Oberfirma Kunst...
Dokumentiert der inflationäre Gebrauch des Begriffs Projekt eine Sehnsucht nach dem flexiblen Agieren in Sondersituationen? Dokumentiert sich hier Veränderung eines Arbeitsbegriffs?
Holtmann: Das Künstlerbild verändert sich. Der Künstler ist nicht mehr der Einzelkämpfer im Atelier, sondern zu einer künstlerischen Arbeit gehört die Kommunikation, das Arbeiten in Gruppen vielleicht sogar schon mit dazu. Es verändert sich die Frage der Autorschaft, die in Unternehmen geklärt ist: man arbeitet für die Firma - in der Kunst arbeitete man aber meißt für sich - auch wenn es dort aktuell viele Verschiebungen geben mag.
Heißt Projekt, das sich nichts mehr konkret formuliert?
Holtmann: Es gibt auch Projekte, die zu einem bestimmten Ziel kommen wollen, ich würde sagen, dass dies sehr projektabhängig ist.
Es gibt bei Projekten ja noch eine Betrachterebene, die quasi aus der Vogelperspektive auf das Projekt blickt und weder Beteiligter oder Betroffener, noch Rezipient im eigentlichen Sinne ist. Bei den Drip-Paintings von Pollock haben wir eine ähnliche Situation: Es gibt ein Ziel und um es zu erreichen ist es wichtig, dass die Farbe, die ich durch die Luft gieße neben die Spur fällt.
Noppeney: Begriffe, die bis jetzt überhaupt noch nicht gefallen sind und die ich für unerlässlich halte, wenn man über Projekte spricht, sind doch Meilensteine oder Controlling...
Holtmann: ...bitte?
Noppeney: Ja, genau, das ist doch das Problem! Ich meine Projekt-Controlling oder Meilensteinplanung. Was ich ein wenig raushöre ist die Planlosigkeit dieser Projekte...
Holtmann: ...es gibt einen Handlungsrahmen, aber was in diesem Rahmen passiert ist zunächst einmal, im Gegensatz zu den auf ein Werk angelegten Produktionsweisen, offen...
Noppeney: ..im Unternehmenszusammenhang geht es dementsprechend natürlich immer um Werke bzw. ganz klare Ergebnisse...
Holtmann: ... Werke sind im Gegensatz zu Projekten auf eine bestimmte Form von Ewigkeit angelegt – zumindest in der Kunst. Wie eben schon gesagt, den Werken liegt ein Herstellen zu grunde und bei Projekten geht es doch mehr um Handeln, um Kommunikation; Werke kann man Ausstellen, haben so etwas wie einen Ewigkeitsanspruch, sind museal.
Noppeney: Wir haben Projekt vielleicht noch nicht hinreichend präzise geklärt. Zum Projekt gehören die erwähnten Meilensteine. Sie markieren das Ende der einzelnen Phasen. Zugleich bieten sie die Möglichkeit, den Auftraggeber punktuell auf einer übergeordneten Ebene in das Projekt einzubinden. Gehen wir z.B. von einem Vertriebsproblem bei einem Hersteller hochwertiger Fahrräder aus. Dann ist zu Beginn vielleicht noch nicht klar, wie der neue Vertrieb aussieht, aber es gibt eine Mängelliste, was es zu verbessern gilt und es gibt den Auftrag, dass bis dann und dann mit dem und dem Kostenrahmen dieser Auftrag zu erfüllen ist.
Holtmann: Im Rahmen der Kunst würde ich hier gerne noch einmal eine Kehrtwende machen. Am Anfang habe ich gesagt, dass die Krisen der Kunst sich aus dem Ausstellungswesen heraus gespeist haben. Kuratoren, Museumsdirektoren etc. thematisieren ihre Arbeitsweisen im Ausstellungsbetrieb nicht. Wenn es in Projekten also um Arbeitsweisen geht, dann ist der Defekt, den es mit dem Projekt zu beheben gilt vielleicht jener, die Rolle der Museumsdirektoren als Hausmeister, die lediglich den Raum aufschließen und den Platz anweisen, aufzulösen bzw. die mächtige mehr Regel gebende als Regel verwaltende Arbeitsform der Hausmeisterei nicht zu verschleiern. Die Arbeitsform des Ausstellens selbst wird zum Gegenstand der Ausstellungspraxis, das Ausstellen wird so zum Projekt und kann so dem Anspruch auf kulturellen Transport/Ausstausch gerechter werden.
Hausmeisterei eröffnet nochmals ein ganz neues Feld. Hausmeister ist ein Beruf, der eine bestimmte Kompetenz impliziert.
Holtmann: Im Feld der Kunst ist der Hausmeister zumindest eine bezahlte Tätigkeit und demzufolge müsste man den Künstler, der in einem Projekt mit und an der Rolle des Hausmeisters arbeitet, diese gestaltet und sichtbar macht, eben auch bezahlen...
Ja, aber was wäre denn die Kompetenz, die ein Projektleiter in Sachen Kunst braucht?
Holtmann: Ein Projektleiter muss zunächst einmal ein Gefühl dafür haben, was ein Handlungsrahmen ist und er muss das Vertrauen besitzen, dass in diesem Handlungsahmen etwas entsteht, ohne dass er weiß, was das später sein wird. Im Gegensatz hierzu gibt der Hausmeister ziemlich starke Regeln vor. Der Projektleiter wird die Spritzer wünschen und der Hausmeister wird sie nicht aushalten, um nochmals auf Pollock zu verweisen. Der Projektleiter muss die Kompetenz besitzen, dass genug passieren kann, genug zugelassen wird und entstehen kann.
Was sind Kompetenzen die ein Projektleiter im Unternehmenszusammenhang braucht?
Noppeney: Beim Projektleiter gibt es drei Aspekte, die wichtig sind. Da ist zunächst die Führung seines Teams, die Fähigkeit, sensibel auf Probleme und Entwicklungen einzugehen, von denen er in der Sache oft wenig versteht, d.h. der Blick für das Einzelne. Das Zweite ist die Perspektive, einzelne Schritte im Hinblick auf das Gesamtprojekt sehen zu können. In diesen Aspekt spielt die Budget-Verantwortung und das Projekt-Controlling hinein. Diese beiden Kompetenzen sind mit dem Beherrschen bestimmter Techniken verknüpft und können schnell gelernt werden. Ein Grund für das Scheitern von Projekten liegt häufig am dritten Aspekt: an einer mangelhaften Kompetenz, das Projekt im Verhältnis zur Gesamtorganisation, zu benachbarten oder konkurrierenden Projekten oder zum Auftraggeber wahrzunehmen und zu entwickeln. Der Projektleiter braucht einen Sinn für die organisatorische Bedeutung seines Projekts.
Ein Projekt ist erst dann ein Erfolg, wenn es sich organisatorisch manifestiert, wenn die entworfenen Veränderungen wirksam werden.
Holtmann: Die Analogie zwischen künstlerischen Projekten und Unternehmens-Projekten scheint an dem Punkt interessant, an dem man die Kunst – was auch immer das ist – als Firma betrachtet und das Ergebnis der Problemanalyse Ausstellung in der Handlungsaufforderung Projekt mündet. Das Ergebnis des durch Kunst initiierten Projekts zur Behebung der Krise des Ausstellungssystems ist die Aufforderung an die Künstler in Projekten zu arbeiten und Produzenten zu werden.

Jan Holtmann (1966)
Studium der bildenden Kunst und Philosophie in Hamburg. Seit 1996 künstlerisches Projektes NoRoom Gallery, vielfältige Produktionen von diversen Präsentationsformen. "Forschung an Vermittlungsproblemen ästhetischen Handelns am Ende der Objektkunst" in der dt. Forschungsgesellschaft. Konzeption und künstl. Koordinierung der Artgenda 2002, Biennale junger Kunst aus dem baltischen Raum, in Hamburg. Lebt und arbeitet in Hamburg.

Dr. Claus Noppeney (1968)
Studium der Ökonomie in St.Gallen und der Harvard University. Lehraufträge für Management an der Privaten Universität Witten/Herdecke und der Universität in St.Gallen. Seit mehreren Jahren Strategieberater für internationale Unternehmen. Forschung zum Thema „Bilder in Strategieentwicklungs- und Change Management Projekten.“ Lebt in Berlin und Zürich.